Por Victoria Valdés y Jorge Ordóñez
En los mercados altamente competidos, nos encontramos con aspectos que son cruciales y que permiten a las organizaciones destacarse. El desarrollo de capacidades es uno de ellos, y algo que debemos tener siempre en consideración cuando hablamos de capacidades es que se trata de un tema que se define en la estrategia pero que se vive en la operación, y que representa uno de los elementos más importantes que deben existir por diseño en cualquier tipo de empresa.
Generalmente hablamos del concepto de capacidades como aquello que permite a las organizaciones hacer lo que hacen, generar una ventaja y crear valor, y eso es correcto. Desde nuestra experiencia, para empezar a trabajar bajo este entendimiento es altamente relevante enfatizar que, para desarrollarlas, es necesario empezar por construir la capacidad de diseño estratégico, ya que a través de ella se podrán establecer los puentes pertinentes entre la estrategia y la operación.
Para ninguna organización la definición y operación de sus aspectos estratégicos es una tarea sencilla. La claridad que se requiere para identificar y decidir lo que es pertinente consolidar, desarrollar y apalancar, es materia compleja, difusa y de estructuración desarticulada. Vivimos en organizaciones donde lo más común es que solo unas pocas personas, y generalmente aquellas en la cima del organigrama, sean las que poseen mayor claridad del rumbo estratégico de la organización y de los elementos clave que están en juego para operar la estrategia.
En ese sentido, la comunicación interna, la alineación entre equipos a diferentes niveles y el equilibrio en el grado de compromiso de las personas son aspectos que representan un gran reto para todo tipo de organizaciones.
Para realizar un diseño estratégico es necesario contar con un entendimiento profundo que va desde lo que la organización es hasta lo que aspira a ser, pero que además hile cada parte de la estrategia con oportunidad y sentido (justamente en esta última parte es donde radica la complejidad). Algunas otras consideraciones relevantes para ese diseño deben pasar por entender la industria en la que se opera, reconocer y aprovechar las tendencias relevantes, saber aquello que se tiene disponible y que puede impulsar los planes e incluso generar ventajas, así como también reconocer aquello que hace falta y que debe ser subsanado.
Sin embargo, llegar a este tipo de entendimiento requiere tiempo, enfoque y sobre todo mucha colaboración entre todos los niveles de la organización. Si los equipos directivos diseñan la estrategia sin conocer la operación y sus implicaciones, estarán generando (sí, por supuesto) sueños, pero que probablemente no podrán ser implementados y por lo tanto pueden ser incluso fuente de frustración. Así pues, el tema clave radica en ser lo suficientemente capaces de incorporar los elementos relevantes de la operación al entendimiento entre lo que vale la pena impulsar en el corto plazo y lo que corresponde más bien a una visión de largo alcance y por fases hacia el futuro.
En la literatura, las tres características más comúnmente señaladas como representativas de una capacidad son: 1) ayuda a la solución de problemas complejos, 2) se usa de forma habitual y efectiva, y 3) refleja la práctica de acciones confiables a través del tiempo. Tomándolas en consideración, podemos concluir que las organizaciones que han logrado alcanzar y mantenerse en posiciones de liderazgo de forma sostenida han además incorporado en su portafolio de capacidades la de diseñar estrategias con fundamentos, con lo que involucra un adecuado conocimiento del ambiente de negocios y los factores que lo impactan, y poseen suficiente flexibilidad para adecuarse al cambio.
Adicionalmente, estas organizaciones han logrado plasmar con tal claridad, contundencia y sencillez sus estrategias que pueden ser comunicadas y comprendidas por todos los equipos y colaboradores, quienes, en consecuencia, podrán aportar su talento y habilidades para construir con sus acciones cotidianas la empresa que se diseñó.
Los autores son profesores y directores de División de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey en campus Cuernavaca y campus Puebla, respectivamente.
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