Unicornio: una falacia. Así lo define Adolfo Babatz, CEO y cofundador de Clip, al reflexionar sobre un hito que durante años se presentó como la meta natural de cualquier startup. Un estatus que, sin embargo, no garantiza el éxito de un negocio y que incluso puede ejercer —advierte— “una influencia perversamente negativa” si se confunde la valuación con la operación diaria.
Babatz habla desde la experiencia de haber alcanzado esa valuación en 2021, pero también desde las cicatrices de un camino que comenzó mucho antes de que el término —acuñado a inicios del siglo XXI para describir a startups privadas valoradas en más de 1,000 millones de dólares— aterrizara en México.
Clip nació en 2012, cuando el venture capital prácticamente no existía en el país y aceptar pagos con tarjeta era, para millones de pequeños comercios, un proceso caro, lento y lleno de fricciones.
“Trabajaba en ese entonces en PayPal, en Estados Unidos, en los headquarters en California”, recuerda Babatz. Su tarea incluía traer la plataforma a la República Mexicana y fue ahí cuando vio algo más que un mercado: México es uno de los países más complejos para el procesamiento de pagos.
De Silicon Valley a las tienditas
En mayo de 2012 renunció a PayPal y, para diciembre de ese mismo año, Clip ya había levantado 1.5 millones de dólares, una cifra que entonces “fue un escándalo”. Era la primera vez que el capital de Silicon Valley llegaba con fuerza a una startup mexicana. Con esos recursos lanzaron su primer producto: un pequeño dispositivo que se conectaba al puerto de audio del teléfono y que, con el tiempo, se convertiría en su logo.
En un país marcado por la clonación de tarjetas con aparatos diminutos, Babatz entendió que el diseño también era sinónimo de confianza. “Nos gastamos más de medio millón en el desarrollo del Clip (…) Desde el punto de vista financiero fue una locura porque apostamos un tercio de lo que teníamos a eso, pero fue la apuesta correcta”, afirma. Clip no solo vendía un aparato, también ofrecía la posibilidad de cobrar sin miedo.
El crecimiento se aceleró cuando la compañía comprendió que México no se conquista únicamente por internet. Pasaron de un modelo 100% online a uno híbrido, lo que abrió la puerta a una expansión más agresiva. Para finales de 2016, Clip crecía hasta 25% mes contra mes y ya era el quinto adquirente más grande del país por número de comercios.
Ese ritmo impuso una nueva urgencia: la empresa avanzaba tan rápido que el capital podía agotarse. En un avión su fundador hizo cuentas y llegó a una conclusión inquietante: “si seguimos este ritmo nos vamos a quedar sin dinero para noviembre”. A finales de ese año cerraron la que entonces fue la ronda más grande para una startup en México: 250 millones de dólares, liderada por General Atlantic.
En 2017, otra cifra cambió el guion. Babatz volvió a hacer cuentas —otra vez en un vuelo— y vio que podían convertirse en el adquirente más grande del país por número de comercios en dos o tres años. Esa posibilidad encendió un switch estratégico: dejar de ser un producto para convertirse en un ecosistema.
El portafolio creció con Clip Plus, Clip Pro y nuevas iteraciones de hardware para distintos casos de uso. Pero la pandemia puso a prueba la resiliencia del modelo: pasaron de crecer 20% mensual a caer 50% en un solo mes. “Fueron meses muy complicados”, reconoce. La recuperación, sin embargo, fue rápida: hacia octubre de 2020 ya habían regresado a niveles pre-Covid. Después vino el hito del unicornio.
La falacia detrás del unicornio
Babatz compara ser unicornio con una boda: un día de fiesta, apenas una parte del proceso. Dentro de la compañía —subraya— no debería cambiar nada, porque lo esencial es el trabajo cotidiano y la responsabilidad de cuidar el dinero de los inversionistas. Cuando Clip alcanzó esa valuación en 2021, él ya acumulaba nueve años al frente y suficientes cicatrices para no caer en la euforia del gasto.
Para Babatz, el estatus no asegura el éxito de un negocio, incluso, en ocasiones puede condicionar elementos en una empresa y en muchas compañías tiene una “influencia perversamente negativa”.
“Había presión —recuerda—. Sobre todo fondos extranjeros que nunca habían operado en México me decían: ‘eres muy conservador, estás gastando muy poco; tengo una compañía que crece al 300%’”. Clip no crecía a ese ritmo, pero sí al 120%, algo que su CEO consideraba más que suficiente. Porque “la compañía que crece al 300% es porque está regalando (dinero), si regalas un dólar y te regresan 30 centavos, pues sí, cualquiera crece al 300%”.
A la distancia, cree que el tiempo les dio la razón. Celebraron el hito, pero mantuvieron la disciplina: siguieron cuidando el dinero, concentrados en su negocio core y no en otras 80 cosas alrededor; la clave para él es nunca perder el foco de la empresa: ser unicornio “es un hito, es importante, pero es simplemente eso, supongo como el matrimonio”.
Venture capital y el reto del herd behavior
El venture capital es la base de los unicornios, pero Adolfo Babatz detecta un problema que en el ecosistema de startups es más profundo: el herd behavior o comportamiento de manada: “Carlos lo está haciendo, Juana lo está haciendo, entonces todos lo hacemos. Todo mundo va y así es como se hacen o se pierden grandes fortunas”.
Aunque el cofundador de Clip reconoce que esto sucede en todas las industrias del mundo, en el capital de riesgo es más notorio este fenómeno y algo que vivió en carne propia cuando la empresa levantó su segunda ronda en 2014.
En Estados Unidos la empresa de pagos Square pasaba por un momento de gloria y este éxito hizo que todo el mundo se quisiera reunir con ellos. La empresa de Jack Dorsey disparó el interés por modelos similares. Pero la filtración de estados financieros de la firma estadounidense, que revelaban pérdidas, cambió el ánimo del mercado, y pasaron de “ser un dios a ser el apestado”.
Babatz recuerda que la percepción cambió de un día para otro. Nadie se quería reunir con Clip, su cofundador intentaba explicar que la comparación era limitada, que eran mercados y modelos de negocios distintos, con márgenes diferentes. Pero el entusiasmo colectivo ya había girado en otra dirección y la respuesta era la misma: “no, ese modelo está jodido, destinado a morir”.
“Y aquí estamos 10 años después. La industria de venture capital tiene un problema serio de herd behavior. Mucha de la gente que trabaja ahí no conoce los modelos de negocio, la tecnología, el producto. Entonces, por lo mismo, no pueden evaluar una oportunidad como alguien que sí conoce a profundidad la industria”, sostiene.
El hambre de crecer con disciplina
El reto aparece cuando el éxito o el capital te empujan a estirar la ambición hasta el borde: ahí el emprendedor debe practicar una rara mezcla de terquedad y humildad, pedir consejo y, al mismo tiempo, sostener un rumbo. Babatz cree que el fundador de una empresa tiene que ser “bipolar”, capaz de escuchar y filtrar, obstinado para avanzar, flexible para corregir.
En Clip intentaron desarrollar software para restaurantes. No funcionó. Tras un “baño de humildad”, reconocieron que no tenían el talento ni la experiencia. Entonces compraron Wansoft, a finales de 2024, y el CEO se quedó con una enseñanza: “qué equivocado estaba (…) no lo iba a poder hacer nunca”.
De ese aprendizaje surgió la arquitectura actual de Clip: una plataforma de comercio sostenida en cuatro pilares. El primero, pagos: el núcleo transaccional. El segundo, servicios financieros, como cuentas para comercios y crédito, que tras probar con terceros decidieron operar in house para controlar la experiencia y la data.
El tercero, otros servicios —recargas y pagos— para convertirse para el comercio en un centro de ventas, no de costos. El cuarto, software y APIs: infraestructura para que terceros utilicen la aceptación de Clip y herramientas que se integren a la operación diaria, desde reservaciones hasta gestión de cocina.
A ello se suma la implementación de inteligencia artificial en el core del negocio: mejora de tasas de aprobación, procesos de underwriting, recuperación de cartera y automatización de marketing. Hacia los comercios, herramientas para vender más.
Una OPI aún lejana
La rentabilidad de Clip llegó en 2025. Adolfo Babatz considera que este hito es como una cena de Navidad, una celebración interna. Porque la clave en la industria de pagos es la escala, sumar millones de transacciones cada día, tener buena distribución, manejar los riesgos de fraude, elementos que consumen mucho dinero.
Aunque los pagos con tarjeta han crecido, alrededor del 80% de las transacciones en México aún se realizan en efectivo. Para el CEO de Clip, la competencia no es Mercado Pago, sino los millones de pesos que se mueven cada año en billetes y monedas.
El objetivo de Clip, explica su cofundador, es más ambicioso que ser un unicornio o alcanzar una salida a bolsa. La meta es otra: construir la plataforma de comercio para los negocios en México. A partir de ahí se desprende toda su estrategia: pagos como base, servicios financieros, herramientas de software y otros servicios.
En ese camino, la bolsa aparece más como una estación que como el destino final. Si el estatus de unicornio fue, en palabras de Babatz, una boda y la rentabilidad una cena de Navidad, una Oferta Pública Inicial (OPI) sería otro hito. Pero no hay prisa. Si Clip algún día decide salir al mercado, probablemente lo haría en Estados Unidos, aunque hoy esa posibilidad no está en el radar inmediato.
La razón es sencilla. Durante los próximos cinco años la compañía hará fuertes inversiones para ayudar a que los comercios vendan más, y su CEO aclara que los mercados públicos suelen castigar este tipo de estrategias de largo plazo intensivas en capital. Por ahora, considera que no es el momento, la empresa sigue a su paso, si el camino a una eventual OPI fuera una carrera de 1,000 metros —calcula Babatz— apenas irían en los primeros 300 metros.
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