Por: Kriti Jain*
La fría lógica empresarial de los balances, los beneficios y el valor para el accionista no suele dar cabida a conceptos como la amabilidad, el afecto y la compasión. De hecho, la opinión de consenso es que, a la hora de recortar gastos y despedir trabajadores, en las empresas no hay espacio para la piedad, los departamentos de Recursos Humanos deben regirse por normas y los directivos deben ser autoritarios y dominantes.
Si has ejercido de líder, ya sea en un grupo pequeño o una gran organización, conoces bien los sentimientos de inseguridad que se esconden bajo la armadura del “mandón”. Es probable que en algún momento haya pensado: “¿El personal va a escucharme?”, “¿tiene una buena opinión de mí?”, “¿y si malinterpretan mi amabilidad como un signo de debilidad e indulgencia?”. Estos patrones de pensamiento pueden agudizarse aún más en algunas culturas, sobre todo de Asia y África, donde la escalera de liderazgo se confunde con la veteranía y la jerarquía.
Hasta el más afable puede verse obligado a entrar en “modo de supervivencia” por la presión de la competencia. El exceso de rivalidad entre iguales puede provocar comportamientos poco éticos y sabotajes a los demás. Unas amenazas al propio puesto, elevadas cargas de trabajo y plazos ajustados pueden abocar a visiones cortoplacistas, activando a su vez nuestro instinto primario de supervivencia a cualquier precio.
Es en tiempos convulsos –como los actuales– cuando el liderazgo compasivo cobra mayor relevancia si cabe. Jeff Weiner, presidente ejecutivo de LinkedIn y uno de sus principales defensores, afirma que las empresas necesitan empatía + acción. Los empleados y los clientes observan con atención todos los movimientos de los líderes y reaccionan en consecuencia. Por ejemplo, Robert, uno de mis alumnos, me dijo hace poco:
Siempre me ha alegrado que la empresa en la que trabajo creciera rápidamente. No obstante, en este periodo de COVID-19 he comprobado que la principal prioridad de la compañía es maximizar el valor para el accionista. Siento que la empresa no merece mi lealtad y dedicación. Pronto cambiaré de trabajo
Para los directivos, gestionar con compasión puede antojarse una paradoja. Muchos líderes con los que trabajo creen que la gestión compasiva conlleva tolerar cierto grado de mediocridad. Por ejemplo, imagínate un empleado con problemas domésticos que le impiden rendir al máximo en la oficina. ¿Durante cuánto tiempo debería, como directivo, ser permisivo y aceptar ese menor rendimiento?
En todo caso, ambas opciones no tienen por qué ser excluyentes. Para un líder es posible fomentar una cultura organizativa que celebre tanto la excelencia como la compasión. El ingrediente clave es el Propósito.
En las organizaciones que carecen de un propósito claro y articulado y, además, están privadas de compasión, suele reinar la apatía: nadie se preocupa por nada ni por nadie. Son barcos que se hunden. Un propósito explícito proporciona enfoque y orientación, pero sin solidaridad ni una mentalidad centrada en el “nosotros” puede derivar en poco tiempo en actitudes crueles y abusivas.
Al igual que mi alumno Robert, los trabajadores no tardan en darse cuenta de que en la filosofía de la empresa existe un desajuste entre lo que se predica y lo que realmente se practica. Del mismo modo, la falta de propósito agravada por un exceso de compasión conduce a una mediocridad sin rumbo: se generaliza la inactividad y la autocomplacencia.
Los líderes deben combinar propósito y compasión para conseguir buenos resultados. A continuación abordaremos tres lecciones que pueden extraerse de experiencias relacionadas con la actual crisis pandémica:
Dele libertad a la gente. Un cambio significativo de la pandemia, que parece haber llegado para quedarse, es el auge del teletrabajo. A menudo este corre en paralelo a la microgestión, dado que los viejos sistemas que permitían a los líderes generar confianza entre sus empleados ya no son relevantes.
En la actualidad, las empresas miden la productividad mediante análisis basados en el número de correos electrónicos enviados, asistencia a reuniones y eventos del calendario. Este punto de vista centrado en demasía en los datos es injusto con los trabajadores. Los directivos deben confiar suficientemente en sus empleados como para darles la libertad de decidir “dónde”, “cuándo” y “cómo” realizan sus tareas. La función del líder es plantear “por qué”.
Cree retroalimentación y rituales de trabajo.En ocasiones los gestores confunden dar libertad y autonomía a los empleados con inhibirse de sus responsabilidades de mando. Como cierta vez me dijo un trabajador: “Me encanta la independencia, pero ha tenido un efecto adverso indeseable sobre la retroalimentación y el apoyo de mi director”.
En el actual contexto de pandemia las políticas de teletrabajo pueden empeorar especialmente este problema. Los directivos deben comprobar regularmente cómo están sus empleados, tomarse un café virtual con ellos o celebrar encuentros informales los viernes. Estos hábitos constituyen una herramienta económica para mantener con eficacia el ritmo y la cohesión de un equipo. No obstante, conviene asegurarse de que no se conviertan en un elemento más de la lista de tareas.
Identifique el impacto social. Un empleado que trabajó durante más de diez años en el departamento de carga de una aerolínea me dijo que no sentía que su trabajo produjera ningún impacto en la sociedad y, en general, en el mundo. Este sentimiento se intensificó durante la pandemia. Según él, “uno de los pensamientos recurrentes era: ‘¿voy a morir sin hacer nada bueno por el mundo?’”. Sin embargo, al transportar animales, medicinas o material de ayuda se sintió especial respecto a sus compañeros de trabajo. En colaboración con la empresa, se centró en identificar formas de contar la historia de esos productos –de quién y para quién– y empezó a considerar su misión “repartir esperanza”, no solo cajas.
La construcción de organizaciones guiadas por un propósito no va pareja al uso de un lenguaje rebuscado en el sitio web de la empresa para hablar de impacto social, cambio climático y sostenibilidad. Los líderes pueden implantar pequeños hábitos cotidianos en la actividad laboral a fin de cultivar el sentimiento del significado y el propósito. Liderar con compasión no consiste únicamente en mejorar la salud, el bienestar y la remuneración de los empleados a cambio de una mayor lealtad y entrega. Se trata de recomponer la confianza en los demás. Nuestra sociedad lleva rota mucho tiempo. Ha llegado la hora de ser más humano y más humanitario.
*Kriti Jain es profesora de Comportamiento Organizativo y Recursos Humanos en IE Business School. Su investigación se centra en la formulación de juicios y en la toma de decisiones. Entre sus últimas publicaciones está Tzini, K. & Jain, K. (2018). ‘Unethical behavior under relative performance evaluation: Evidence and remedy’. Human Resource Management‘, Vol 57 (6), 1399-1413.
Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.
