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24 de septiembre 2022 | 5:00 am

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Hoy en día todas las empresas tienen un modelo de negocio y unas capacidades técnicas que se han desarrollado a lo largo de los años.

Walmart, por ejemplo, comenzó en 1950 en Arkansas y nació como cadena en 1962, expandiéndose en Bentonville. A lo largo de estos años, estableció un modelo de negocio con presencia física, comprando directamente a los grandes productores y vendiendo directamente al consumidor.

En la actualidad, Walmart es el mayor minorista del mundo, con más de 11,000 tiendas en 27 países y un valor de capitalización bursátil de casi 400,000 millones de dólares.

 

Sin embargo, nuevas empresas con nuevos modelos de negocio y capacidades técnicas han amenazado la posición de Walmart como líder del mercado.

Por ejemplo, Amazon se fundó en 1994 como una empresa de base tecnológica con capacidades de venta al por menor. Su primer negocio fue la venta de libros en línea. En sólo 27 años, ha alcanzado un valor de capitalización bursátil de 1,700 millones de dólares, es decir, cuatro veces el valor de Walmart.

 

El dominio de Amazon ha empujado a Walmart a buscar el corporate venturing (CV) como elemento para generar innovación. En un sentido amplio, CV no significa necesariamente la inversión de capital en startups por parte de las empresas.

También incluye diferentes herramientas que las corporaciones tienen a su disposición, como programas de aceleración, incubadoras, programas de intraemprendimiento, venture builders, M&A y CVC (Corporate Venture Capital).

Google es un claro ejemplo de cómo se puede aprovechar el uso de todas estas herramientas para acelerar la innovación, y en el caso de Walmart un ejemplo de cómo se aplican estas herramientas es con Store Nº8, la incubadora interna de la empresa.

Herramientas de innovación corporativa

Las CVC a través de la inversión en startups tienen el potencial de generar diferentes tipos de innovación que impactan en los procesos, productos/servicios y modelos de negocio.

  • Procesos: Son aquellos sistemas operativos o administrativos que están diseñados para cumplir con el propósito de la organización y generar valor para los accionistas.
    Cuando una CVC invierte en procesos, tiene un enfoque a corto plazo, tratando de resolver las necesidades inmediatas de las áreas de la organización. La organización intenta mejorar los procesos existentes o adquirir nuevas capacidades para llevar a cabo este proceso.
    Por ejemplo, Walmart tiene una alta eficiencia en la gestión de la tienda física, sin embargo el comercio electrónico le ha llevado a adquirir nuevas capacidades que le permitan ser competitivo con los negocios 100% digitales.

Esta búsqueda les lleva a encontrar soluciones particulares que a menudo impactan en un área de negocio específica.

La aplicación del corporate venturing genérico lleva a los fondos CVC a no invertir necesariamente en startups, sino a desarrollar pruebas de concepto (PoC) o programas piloto que validen la tecnología y la propuesta de valor para implementar esta nueva solución.

  • Producto/servicio: Quizás la forma más obvia es impactar en los productos o servicios de la organización, incidiendo en productos complementarios o sustitutivos. Los CVC buscan soluciones que puedan aumentar la propuesta de valor del producto o servicio para el cliente.
    A veces esta búsqueda es complicada, ya que normalmente la organización tiene muchos conocimientos en este ámbito, por lo que encontrar propuestas de valor adyacentes puede ser complejo.

Los productos o servicios son la fuente de generación de valor para la organización, por lo que la inversión en startups o nuevas tecnologías tendría que tener necesariamente un impacto estratégico en la organización.

Además, en determinadas circunstancias la organización podría comprar la startup o su tecnología en lugar de invertir o realizar una prueba de concepto o un piloto previo.

  • Modelo de negocio: Es el mecanismo a través del cual las empresas generan beneficios. Las CVC suelen dedicar mucho tiempo a intentar comprender los nuevos modelos de negocio y el impacto de sus tecnologías, ya que puede ser la forma de generar más valor para los accionistas de la empresa.

Como cuestión estratégica para la organización, el caso de uso podría ser poco claro para la empresa, ya que requiere una visión a largo plazo para entender realmente el impacto que podría tener en el negocio.

Por ejemplo, la tecnología blockchain se encuentra actualmente en las primeras fases de construcción de casos de uso en el sector financiero y otros sectores.

¿Quiénes invierten en esta tecnología?

Los bancos más audaces y visionarios, como Bank of America, JP Morgan y Goldman Sachs, han invertido en esta tecnología para no quedarse atrás y afrontar los cambios de forma proactiva.

Sin embargo, la inversión y la adaptación del modelo de negocio es extremadamente complicada para aquellas organizaciones que no cuentan con un liderazgo visionario y una cultura de transformación.

El impacto de la CVC tiene diferentes efectos en la innovación que se genera dentro de la organización.

Como innovación disruptiva, genera resistencia interna al principio, produce un cambio permanente y aporta beneficios a largo plazo.

Además, empresas como OlaClick, Parrot y GetJusto están apoyando esta transformación digital para minoristas y restaurantes de todos los tamaños.

También, en ocasiones, el grado de complejidad tecnológica es tan elevado que el CVC y la organización requieren asesoramiento especializado para poder entenderla. Además, el CVC debe evaluar en qué fase de la curva de innovación se encuentra la tecnología.

El CV es una herramienta para atraer la innovación externa. Desde un punto de vista amplio, la organización no necesita invertir capital para llevar a cabo esta actividad.

Todas las empresas deben determinar en qué circunstancias es conveniente invertir capital y en cuáles simplemente utilizar alguna de las herramientas del CV para generar innovación.

* Héctor Shibata Salazar es profesor adjunto en EGADE Business School y director de inversiones y portafolio en AC Ventures Fund.

Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.

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