Nota del editor: Este texto es responsabilidad del autor.
Por Jaime Martínez Bowness*
La actual “humanización” del trabajo está surgiendo como respuesta a una tormenta perfecta de desafíos laborales: desencanto, alta rotación, sed de propósito y preocupación socioambiental, elementos que configuran el panorama post-pandémico de hoy.
Este proceso de humanización incorpora estrategias como el teletrabajo, la flexibilización de las condiciones laborales y el estímulo de un entorno en el cual los líderes adoptan un rol de mentores, más que de supervisores.
Las empresas implementan medidas tales como la organización de eventos familiares, la instalación de espacios de descanso e incluso la incorporación de la figura del chief purpose officer, cuyo objetivo es promover un propósito inspirador entre todos los niveles de la organización.
No obstante, al hablar de humanización, debemos preguntarnos: ¿qué es lo inherentemente humano?
Desde los primeros tratados filosóficos hasta los estudios de hoy, lo humano involucra el desarrollo de un oficio y el sentido de excelencia en éste: un sentido artesanal y de orgullo en nuestro trabajo, sin caer en la repetición monótona.
Durante la construcción de las catedrales medievales, los artesanos laboraban bajo estándares precisos —incluso por generaciones en el mismo proyecto—, pero dejaban sus iniciales y trazos personales en su obra: alguna gárgola a semejanza del cobrador de impuestos local, un graffiti por allá. En ese entonces al igual que ahora, el espíritu humano atesora el trabajo bien hecho, pero reclama algún grado de libertad creativa; poder darle un toque personal a las cosas.
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La humanidad en el trabajo busca un sentido de trascendencia e impacto final en lo que hacemos. Las personas se enfrentan a su reflejo en el espejo y se cuestionan: ¿lo que hago tiene sentido? ¿Puede ser mejorado? ¿Estoy contribuyendo a los demás? ¿Mi trabajo es una representación fiel de quien soy?
En última instancia, el trabajo genuinamente humano guarda semejanza con el juego o el deporte, una analogía brillantemente desarrollada por el historiador Johan Huizinga en su clásico Homo Ludens. En ambas actividades prevalecen el amor y la imaginación, a pesar de las reglas existentes. Y claro, puede haber esfuerzo, empeño y competencia. Lo que no debe haber es miedo, de lo contrario no podría llamarse “juego”.
La pandemia nos dio a todos una fuerte cucharada de esta humanización al obligarnos a trabajar remotamente. En economías industrializadas, entre el 35% y el 50% de los trabajadores quedaron completamente exentos de ir al trabajo de forma presencial.
Y ahora, en la post-pandemia, dos fenómenos están añadiendo reflectores a nuestras condiciones de trabajo: la denominada “gran renuncia”, que se refiere a la salida masiva de empleados en varios sectores, particularmente los de hospitalidad y servicios, y la subsecuente “renuncia silenciosa”, etapa aún prevaleciente en la cual los trabajadores tal vez no renuncian, pero muestran una disminución en su rendimiento o comienzan a considerar su eventual salida.
Todo esto en una época en la que el recurso más valioso para las empresas es el talento: lo último que cualquier organización puede permitirse ignorar o perder.
Por último, la oleada de enfermedad y muerte por COVID-19 —además de la devastación económica que afectó a millones de familias— nos sacudió e hizo reconsiderar nuestras prioridades de vida. Un ejercicio de introspección que aún no termina.
Talento y tecnología
Todo lo anterior ha culminado en un amplio reconocimiento de que las personas son activos fundamentales para el éxito de las organizaciones. Y que aquellas empresas que cuidan este factor obtienen una importante ventaja, pues el compromiso y motivación de los empleados son mucho mayores si se sienten valorados y experimentan un equilibrio entre su vida personal y laboral.
Como evidencian plataformas como Glassdoor.com, donde los empleados pueden compartir sus experiencias laborales, las organizaciones con una cultura laboral arcaica y malas prácticas no serán capaces de atraer ni de retener al mejor talento.
Contra el desencanto laboral y las malas experiencias, la inteligencia artificial y el análisis de datos se están convirtiendo en poderosos aliados de la humanización y la creación de espacios de trabajo más atractivos. La tecnología está simplificando, incluso eliminando tareas repetitivas y liberando tiempo para que los empleados se enfoquen en actividades de mayor valor añadido.
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Por su parte, el análisis de datos está proporcionando información valiosa sobre las necesidades y preferencias de los empleados, permitiendo a las empresas adaptar sus políticas y prácticas laborales para satisfacer las preferencias de su personal. La data también está facilitando una reducción en el estrés de los trabajadores, dándoles mayor control sobre su trabajo, los procesos y las decisiones que deben tomar.
Cuidado con el humanwashing
Sin embargo, al igual que ha ocurrido con las prácticas de relaciones públicas o de sostenibilidad ambiental, las empresas pueden ser astutas para aparentar estar haciendo lo correcto… mientras que la realidad es otra. A la proyección de esa falsa imagen en materia del cuidado a los empleados se le ha bautizado como humanwashing.
Se habla de humanwashing cuando una empresa se jacta públicamente de poner a la persona “al centro”, ofrece golosinas y bebidas ilimitadas a sus trabajadores y ha instalado mesas de ping-pong y futbolito, pero en realidad mantiene líderes tóxicos, horarios ultra-demandantes y una cultura de desconfianza.
La humanización llegó para quedarse
Afortunadamente, muchas empresas están siendo genuinas en su proceso de humanización. Algunas han sido emblemas de esta tendencia desde siempre, pero otras han demostrado valentía en su reciente adopción de medidas radicales a favor de sus colaboradores. El distintivo Great Place to Work no es nuevo, pero sigue reflejando a aquellas empresas que se mantienen al día con las expectativas de los empleados.
La discusión sobre la humanización tiene mucha vida por delante. Continúa el análisis de la viabilidad de una semana laboral de cuatro días o de mantener a los empleados en modalidad remota de forma permanente. Seguimos experimentando, por ejemplo, con nuevas prácticas como dividir un puesto entre dos personas de medio tiempo, otorgándoles a ambas mayores dosis de flexibilidad y tiempo no laboral.
Y el mayor empoderamiento y agilización de las funciones laborales, a través de los datos y la inteligencia artificial, apenas empiezan. ¿Quién no está dándole vueltas estos días a la adopción de ChatGPT en su trabajo?
Al final, más allá del café gourmet, barras energéticas, mesas de ping-pong o incluso horarios flexibles —importantes como son—, la verdadera humanización del trabajo significa introducir más amor al entorno laboral, sea este físico o virtual, y adoptar políticas y herramientas que hagan de la empatía, la atención hacia los empleados y las relaciones de transformación mutua una cultura cotidiana.
Reducir las dosis diarias de miedo y reemplazarlas por dosis de afecto: afecto hacia las personas, hacia una misión inspiradora en la empresa, y hacia el trabajo bien hecho y digno.
*Decano Regional de la Escuela de Negocios, Ciudad de México, Tecnológico de Monterrey
