Por: Santiago Íñiguez*
El trabajo en equipo es parte del ADN de las empresas y todo tipo de organizaciones. Por ello, las escuelas de negocio preparan a sus estudiantes a trabajar en grupos y cultivar una serie de habilidades que les preparan para liderar equipos cros-culturales de forma eficaz y productiva.
Mi experiencia es que el intercambio digital bien orquestado, junto con la interacción convencional en presencia, genera más cohesión de los equipos y mejora la productividad, en comparación con mantener solamente una relación presencial convencional. Quizás haya tenido oportunidad de confirmar esta impresión durante el teletrabajo en periodos de confinamiento con ocasión de la presente pandemia.
¿Qué prácticas podrían adoptarse para promover la creatividad individual y empoderar al equipo, generando mejores resultados y asumiendo una responsabilidad colectiva, en el éxito y en el fracaso?
Procesos de decisión efectivos y evitar simplificar demasiado las cosas para alcanzar un acuerdo. También tienen que incorporar la búsqueda de un denominador común y encontrar soluciones innovadoras.
Tiendo a recomendar recomendar a los grupos que han de tomar importantes decisiones estratégicas que no lo hagan por mayoría, porque esta aproximación puede desembocar en resultados convencionales o en la continuidad del statu quo. En cambio, creo que deberían designar un líder, según sus habilidades especializadas, poner todo sobre la mesa, dejar que todos digan lo que piensan y, finalmente, que una persona decida.
Rotar el liderazgo de un grupo con frecuencia o tras cierto tiempo. Independientemente de si uno de los miembros del equipo tiene más dotes de liderazgo, rotar el liderazgo puede añadir una nueva dimensión, subrayando ideas inesperadas.
También es una oportunidad para aquellos que tienen un marcado liderazgo de aprender de sus colegas.
La diversidad es esencial para el éxito de un grupo. El equilibrio de los miembros de un equipo, en términos de género, tiende a generar más empatía y consenso, pero también es importante que el conjunto sea cultural y étnicamente diverso.
El grupo ideal debería reunir también a personas con mentalidad diversa y con diferentes puntos de vista sobre el negocio o un sector en particular. Lógicamente, el rol de un líder es sacar el máximo partido de esta diversidad y ser capaz de proponer soluciones específicas que el resto del equipo lleve a cabo.
Las tres ‘C’: Colaboración, para que todos trabajen hacia la misma meta, independientemente de los puntos de vista personales; Coordinación, que tiende a ser el trabajo del líder y que significa que las tareas se realicen siguiendo un calendario al que todos contribuyan; y Comunicación, que es esencial para evitar malentendidos, lo que puede ser causa de conflicto entre los miembros de un equipo, siguiendo la recomendación del experto en dirección Benjamin Voyer.
Una actitud constructiva y pragmática. Uno de los riesgos principales es que algunos miembros se relajen y no hagan aportaciones, algo que tiene que supervisar el líder del equipo, además de cultivar el espíritu de generosidad, empatía y diplomacia y evitar ser brusco o hablar demasiado.
Finalmente, el líder debe encontrar una forma de implementar la decisión que se ha tomado, aunque no todos estuvieran de acuerdo en un inicio.
En ocasiones, cuando hablamos con los miembros de un equipo de nuestros programas MBA, que no ha cuajado del todo o que está por debajo del desempeño medio, suelen quejarse de que sus miembros no están contribuyendo de manera igualitaria.
Suelo responder que su grupo era potencialmente igual de bueno que el resto y que el problema está en la capacidad de sus miembros para liderarlo. En IE Business school, cuando se asignan los grupos, siempre se intenta hacer primar la diversidad con la esperanza de crear nuevas sinergias de aprendizaje y de interacción personal.
La formación y la trayectoria de sus miembros, así como sus méritos académicos y los tests de admisión, también se tienen en cuenta. Sin embargo, en ocasiones, algunos equipos no funcionan, ya sea por conflictos de personalidad o porque cometen errores comunes. En estos casos, hay que recordar que el problema no estaba en sus miembros, sino en la falta de liderazgo y de inteligencia emocional.
Combinar el trabajo presencial y en línea. Nuestra experiencia en el IE es que trabajar en un formato mixto que combina educación presencial con módulos virtuales genera mejores resultados en los equipos de trabajo que la enseñanza puramente presencial.
Los equipos que trabajan online desarrollan una serie de habilidades y tienden a ser más respetuosos que aquellos que trabajan en el aula. La contribución de cada miembro suele ser más equilibrada, quizá porque es más tangible y permanente en un formato digital. En la situación del aula presencial, es más fácil elegir un asiento en la última fila y no participar.
Sin embargo, la interacción online permite una experiencia intelectual más profunda entre sus miembros, lo que ayuda a cimentar las relaciones y anima a más apertura.
La experta en liderazgo Susan Cain defiende las ventajas del trabajo en línea, así como de sacar lo máximo de la diversidad, dado que «los introvertidos, que suelen ser más creativos, tienen más oportunidades de participar en formatos en línea, de lo que lo harían en clases presenciales» (‘Quiet:The Power of Introverts In a World That Can’t Stop Talking’ ,p.88).
Muchas empresas pueden beneficiarse de programas híbridos o mixtos que combinan la enseñanza presencial con un componente virtual para identificar introvertidos con potencial de liderazgo. El intercambio y la discusión en los grupos en línea producen mejores resultados que el trabajo individual o los grupos presenciales.
Es la mejor combinación de trabajo individual con esfuerzo de equipo.
*Santiago Íñiguez es presidente de IE University, España. Es licenciado en Derecho, Doctor en Filosofía Moral, Jurídica y del Estado y alumno reconocido de Oxford. Es autor de varios libros como ‘The Learning Curve: How Business Schools Are Reinventing Education’ (2011), ‘Los Nuevos Líderes Globales’, LID 2019-, y ‘In An Ideal Business: How the Ideas of 10 Female Philosophers bring Values to the Workplace’ (publicación prevista en 2020).
Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.
