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6 de agosto 2022 | 5:00 am

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Recientemente, se ha producido uno de los movimientos económicos y sociales más relevantes de los últimos tiempos: la llamada “Gran Renuncia”.

Más de 4 millones de personas dejaron sus trabajos en diciembre del 2021 en Estados Unidos. Una de las consecuencias es que hay más de 7.7 millones de personas sin empleo en ese país, sin embargo, existen 10.4 millones de vacantes profesionales abiertas.

De acuerdo a Harvard Buisness Review, la tasa de renuncia es mayor en empleados de entre 30 y 45 años, a mitad de su carrera.

Probablemente, esto se debe a que los trabajos remotos son más inestables para personas con poca experiencia que para personas con entrenamiento y guía. Asimismo, la tasa de renuncia es mayor en los sectores tecnológicos y de salud.

En medio de este panorama, los modelos de retención de talento se vuelven determinantes no solo para grandes corporativos, sino también para las startups. El sistema de recompensas como mecanismo para reclutar, retener y motivar a los empleados es hoy más importante que nunca.

¿Cómo retener al talento para evitar la renuncia? 

De acuerdo con la investigadora Cheryl Zobal, la paga es principalmente un mensaje que se envía a los empleados sobre los valores organizacionales.

En conjunto, el sistema de recompensas puede ser una herramienta efectiva para promover el desarrollo de habilidades, formular la cultura organizacional, reforzar y definir la cultura organizacional y apoyar comportamientos deseados en conjunto con la cultura corporativa.

Si la organización promueve valores excepcionales, como el servicio al cliente, sería equivocado implementar incentivos solo por las ventas. De tal forma que debe existir alineación para generar la motivación deseada.

Las herramientas disponibles para implementar el sistema de recompensas se dividen en financieras y no financieras.

El primer componente financiero es el sueldo base, que deberá tener un ajuste anual de acuerdo con las condiciones de mercado y la inflación. El segundo es cualquier tipo de bono o paga irregular. 

Los componentes no financieros contribuyen a la satisfacción del trabajo por medio de un pago que no sea en efectivo. 

Un ejemplo clásico es el nombramiento del empleado del mes. Los intrínsecos se relacionan con la satisfacción de un empleado en un trabajo bien hecho, recibiendo trabajo más desafiante y oportunidades de aprender nuevas habilidades, así como generando nuevos contactos.

Las organizaciones han diseñado sistemas de compensación para enfatizar y recompensar al individuo basándose en el valor del mercado de trabajo más que en la persona. 

Esta paga también se basa en las habilidades y competencias del empleado. Al recompensar el desempeño individual y no del grupo, se permite diferenciar y evitar que algún empleado no cumpla con sus objetivos.

Sin embargo, las nuevas organizaciones no solo se están aplanando, sino que tienen una cultura menos jerárquica. Estos cambios estructurales brindan más autonomía al empleado. También están implementando equipos multifuncionales y empoderados en la toma de decisiones.

La organización comparte su visión y los alienta a trabajar hacia un mismo objetivo, de tal forma que el sistema de recompensas individuales se vuelve inapropiado porque no fomenta un espíritu de equipo.

Moverse de un sistema de recompensas individual a uno por equipo requiere un compromiso de la organización, que implica modificar normas, procesos y la cultura.

Estos cambios afectan a otros sistemas organizacionales, a la estructura, la estrategia y el sistema de gestión del desempeño. Por ello, es importante para un emprendedor definir desde el inicio una estructura y cultura que estén preparadas para un sistema de recompensas tanto individual como de equipo. 

Existe un proceso de cinco fases para desarrollar un programa de recompensas basado en equipo:

  • Estrategia: Se debe definir por qué se necesita un sistema de recompensas basado en equipo. Preguntarse qué comportamientos se espera que se modifiquen y qué es lo que está cambiando en la estrategia del negocio, la cultura o estructura organizacional.
  • Planeación y diseño: Define el modelo mental del equipo a través de valores y creencias compartidas, interdependencia, poca supervisión y diversidad. Define y evalúa criterios de desempeño, estableciendo metas alcanzables. Determina la metodología de medición, estableciendo un sistema creíble.
  • Análisis: Personaliza el plan de compensación basado en la motivación del equipo y las necesidades del negocio. El empleado puede recibir un sueldo base, un bono individual, un bono grupal, participación en el ESOP, reparto de utilidades para mantenerlo contento y productivo. Hay que probar el modelo para garantizar la efectividad en circunstancias variables. 
  • Documentación: Formaliza el plan de recompensas incluyendo las reglas y regulaciones. Desarrolla acuerdos de incentivos con los empleados, involucrando a los equipos en la documentación para incrementar la motivación. 
  • Comunicación: Comunica claramente la definición de la recompensa de equipos, las metas y su alineamiento con la estructura corporativa, los mecanismos de medición y el tiempo y tipo de recompensas. 

Para que el plan de recompensas basado en equipo sea efectivo, se requiere empoderar a los empleados, proporcionar recompensas realmente valiosas, que el plan sea claro y que exista una combinación de recompensas individuales y de equipo. Esto podría aumentar la productividad, mejorar la satisfacción de trabajo e incrementar la calidad del producto o servicio.

La “Gran Renuncia” es una nueva etapa en la vida de los empleados y de las organizaciones. Las causas son diversas motivadas en gran medida por la flexibilidad laboral que ha traído la pandemia, el deseo de darle un sentido al trabajo y administrar el uso del tiempo. 

Por ello adaptar el sistema de recompensas, principalmente las no financieras, es fundamental para atraer, retener y desarrollar al mejor talento. 

“The young generation is willing to experiment more. Firstly, they are less motivated by money and compensation, unlike the previous two generations. Secondly, integrity and governance are very important issues for them”

Kumar Mangalam Birla

* Héctor Shibata Salazar es profesor adjunto en EGADE Business School y director de inversiones y portafolio en AC Ventures Fund; Gonzalo Soriano es inversor VC.

Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.

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