Aprender a fracasar: guía para el Corporate Venture Capital

¿Quién no conoce, ha jugado o tiene en su casa unos Legos? Sin embargo, muy pocos saben que en 2003 la marca más reconocida de juguetes a nivel mundial estuvo a punto de cerrar por una mala estrategia de innovación que generó resultados negativos por más de 5 años.

En palabras de Mads Nipper, vicepresidente ejecutivo de la compañía, no estaban haciendo juguetes lo suficientemente interesantes para los niños, ni entendieron los cambios del consumidor y del mercado, los niños tenían menos tiempo de jugar y mercados como el europeo mostraban una tendencia decreciente en su población menor de edad.

Luego de acabar con una línea enfocada en niños pequeños, la inclusión de fichas de formas diferentes en colores que incrementaba los costos de producción y una estrategia de expansión a través de parques temáticos alrededor del mundo, generó un exceso de inversión en una época en que la compañía no estaba siendo rentable.

Sin embargo, Lego no tuvo miedo al fracaso y tuvo la capacidad de reinventarse.

Cambios para reinventarse

El primer gran cambio se dio en el liderazgo de la compañía, el cual fue cedido a un ejecutivo que no era parte de la familia fundadora.

Con la nueva administración vino una fuerte estrategia de reducción de costos y un mejor portafolio de productos. Se mantuvieron los sets tradicionales y rentables de fichas de plástico, pero se entendió la necesidad de acompañarlos con productos digitales.

Abrieron su propia red social, foros de discusión y un enfoque customer centric donde se motivaba al consumidor a crear nuevos diseños y votar por los que más les gustaban, acercándose de nuevo a sus compradores con el objetivo de ser líderes en su mercado.

Fundada en 1932 en Dinamarca, Lego ha expandido su presencia global en las últimas décadas y se ha convertido en una marca reconocida y confiable. Además, hoy comparte la misión de inspirar y desarrollar a los constructores a través de un venture capital (VC).

Entra Lego al venture capital

Lego Ventures es su fondo corporativo de venture capital, el cual se dedica a acelerar la innovación conectando emprendedores con recursos, relaciones y expertos de la industria. Ha invertido en 13 startups en etapas de crecimiento que han alcanzado el product market fit.

El fondo busca asociarse con estas empresas en el largo plazo, reconociendo la necesidad de ser pacientes al invertir el capital para apoyar a su portafolio y alcanzar sus objetivos financieros y estratégicos.

Lego es un claro ejemplo de empresa dispuesta a fracasar buscando un futuro más próspero. ¿Están preparados la mayoría de los corporativos para fracasar? ¿Están listos los corporativos para invertir en venture capital?

En ese sentido, las empresas deben reconocer que siempre hay una posibilidad de fracasar, la clave es tener más éxitos que fracasos.

Si una empresa no fracasa, entonces realmente no lo está intentando, no está tomando riesgos. Invertir en VC es un juego de largo plazo.

Para este juego, primero es necesario un liderazgo fuerte que crea que es posible ir por más, que llevando a cabo las suficientes inversiones pueda agregar valor a las startups del portafolio y además aprender.

Las organizaciones deben estar comprometidas con el proceso de inversión en VC en el largo plazo, de acuerdo con los comentarios de Carlos Kokron, de Qualcom Ventures, y de Sean Simpson, de COPEC, en el INC Monterrey.

¿El Corporate Venture Capital es para cualquier empresa?

A pesar de que el CVC promueve innovación, no es un instrumento que esté diseñado para cualquier empresa.

Un factor a considerar es el tamaño de la organización, ya que al menos necesita destinar entre USD$30 a USD$50 millones en un primer fondo, aunque el tamaño mínimo está cercano a los USD$100millones para invertir en múltiples startups y desapalancar el riesgo del fondo.

¿Cómo preparar a las compañías y a sus líderes para caer y levantarse, sobre todo en mercados emergentes?

Para Sean y para Carlos, no se está listo de la noche a la mañana. Se requiere de un cambio en la cultura organizacional, un cambio en la mentalidad de sus líderes, el cual debe desplegarse a todos los niveles de la organización.

Sobre todo, se requiere la habilidad para hacer que las cosas pasen. Lo importante no es lograr buenos resultados, lo valioso es intentarlo, caer, aprender y crecer. En suma, el equipo debe tener seguridad psicológica de operar en un ambiente confiable.

¿Cómo construir un CVC?

Inicialmente los CVC nacen dentro de la organización. Sin embargo, la tendencia ha cambiado y ahora hay CVC externos a las compañías.

Para Carlos, lo más importante es que el fondo brinde valor a la corporación y genere un cuestionamiento continuo en el proceso de innovación de ambos lados de la organización. Asimismo, el CVC debe apoyar siempre al corporativo, aun manteniendo su independencia para salir de la caja y buscar ideas disruptivas para el negocio.

¿Quiénes son los mejores perfiles para constituir un CVC?

Dado que el mundo del VC es altamente colaborativo, se requiere un líder con experiencia en el mercado y con un buen relacionamiento con stakeholders clave en el ecosistema emprendedor.

Al equipo se puede sumar una persona interna que tenga gran conocimiento transversal de la compañía, sea flexible y rápida ante el cambio y piense de manera diferente frente al negocio. No obstante, lo más importante es ser ágil ante el entorno y reaccionar rápidamente.

¿Cómo construir un buen portafolio en un CVC?

Construir un portafolio es algo que requiere tiempo y experiencia. El CVC debe establecer una tesis de inversión y ser disciplinado y paciente al momento de ejecutarla.

Al igual que Lego, toda organización que pretenda innovar y transformarse requiere estar dispuesta a fracasar tomando riesgos, empoderando a los equipos y transformando la cultura organizacional.

*Héctor Shibata Salazar, profesor adjunto en el EGADE Business School y director de inversiones y portafolio en AC Ventures Fund.

Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.