Por: Santiago Íñiguez*
La mayoría de los directivos con los que he hablado recientemente entienden que el entorno profesional ha cambiado de forma irreversible durante la pandemia. En una economía del conocimiento, gran parte de los trabajos no requieren de presencia física en un lugar o un tiempo concretos. Además, las empresas han trasladado sus reuniones y entrevistas al entorno virtual, y casi todas las transacciones pueden realizarse de forma digital.
La cuestión que ahora se plantean trabajadores y empresas es: ¿cuál es el entorno de teletrabajo más eficiente, que garantice productividad, seguridad y durabilidad?
En primer lugar, previo a decidir si trabajar en remoto o en presencia, lo decisivo es que cualquiera de nosotros esté contento con su trabajo, lo vea como una oportunidad de desarrollo personal y profesional, y además disfrute del trato con sus colegas del trabajo. En esa situación de satisfacción laboral razonable -las encuestas Gallup nos muestran que la mayoría están descontentos con sus trabajo- los casos de absentismo son excepcionales, y las medidas para forzar el presentismo contraproducentes.
La opinión generalizada, según distintos estudios, es que la situación ideal es teletrabajar al menos una parte del tiempo. La proporción varía según las circunstancias, y bascula entre 1 a 3 días de teletrabajo, y dos a cuatro jornadas en la oficina.
Los puestos en los que hay una relación presencial con clientes u otros stakeholders, así como trabajos relacionados con la infraestructura o mantenimiento de edificios, actividades de representación y tareas de alta dirección, requieren más días de presencia. Parece que las generaciones más jóvenes tienen mayor predisposición al telatrabajo, por su familiaridad con las relaciones en entornos digitales. De forma análoga, los trabajadores que viven en distancias remotas de la oficina, o en grandes ciudades, prefieren mayor porcentaje de teletrabajo.
La investigación reciente muestra que, una vez que se implementa el teletrabajo en una empresa, es preferible hacerlo obligatorio que mantenerlo voluntario. Si el teletrabajo es opcional, suele perjudicar a las personas que lo realizan, en beneficio de los que proyectan una supuesta mayor dedicación en la oficina.
Los expertos consideran que los viajes de trabajo disminuirán en el periodo post-pandemia, y que también se reducirán las conferencias internacionales presenciales. Análogamente, un significativo porcentaje de las reuniones dentro de la empresa seguirán celebrándose en plataformas digitales -zoom, teams o equivalentes. Aprovechando la facilidad de los encuentros online, una iniciativa que puede contribuir a derribar los silos entre departamentos, e incluso integrar mejor a la organización y fomentar la innovación es invitar a participar en estas reuniones virtuales a personas de otras unidades.
Al mismo tiempo, las reuniones online no procuran el intercambio informal que se produce en los encuentros presenciales. Para fomentar esa informalidad que difunde el conocimiento y la información, genera oportunidades transversales y contribuye a vertebrar la cultura organizativa, las empresas pueden planificar encuentros con componente más social que profesional, incluso con familiares de los trabajadores u otros grupos de stakeholders.
Tradicionalmente, la presencialidad era una parte relevante del cumplimiento laboral, e incluso los trabajadores fichaban al entrar o salir. Con la transformación de los trabajos, el desempeño se mide más bien mediante la realización de actividades, el logro de objetivo o la medición del impacto. No obstante, las generaciones más senior siguen concediendo un especial significado a las horas en la oficina.
En cualquier caso, si la presencia física deja tener importancia, habrá que desarrollar innovadores sistemas de evaluación continuada del desempeño, establecer objetivos de carácter más puntual.
Por otro lado, la asistencia a la oficina procura la comunicación directa, o la difusión de información y noticias. La ausencia, por tanto, deberá compensarse con un aumento de la comunicación interna a través de canales efectivos, que trasladen a todos las novedades de forma precisa y regular.
De forma semejante, con el teletrabajo se hacen más necesario los programas de formación en la empresa, que actualizan conocimientos y desarrollan capacidades, pero también fomentan una mayor identidad corporativa, además de contribuir a difundir la cultura y los valores de la organización.
Y finalmente, aunque pueda parecer que trabajar desde casa resulta más cómodo y puede facilitar la conciliación, sin embargo puede producir los efectos contrarios: mayor estrés, desapego, aislamiento y melancolía. Por ello, será conveniente implementar programas de salud, bienestar y felicidad que contrarresten esos riesgos potenciales.
Durante los confinamientos del último año hemos comprobado que se puede trabajar desde cualquier sitio (WFA: Work From Anywhere). Teóricamente, podríamos vivir cada semestre en una ciudad distinta, siempre que garantizáramos una buena conectividad y la educación -quizás en parte online- de los hijos.
¿Te imaginas pasar el invierno en Sudáfrica y el verano en Islandia?
*Santiago Íñiguez es presidente de IE University, España. Es licenciado en Derecho, Doctor en Filosofía Moral, Jurídica y del Estado y alumno reconocido de Oxford. Es autor de varios libros como ‘The Learning Curve: How Business Schools Are Reinventing Education’ (2011), ‘Los Nuevos Líderes Globales’, LID 2019-, y ‘In An Ideal Business: How the Ideas of 10 Female Philosophers bring Values to the Workplace’ (publicación prevista en 2020).
Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.
