¿Poner “la carreta delante del caballo”? Pregúntenos a los profesores de liderazgo.
En la enseñanza de cómo puedes inspirar a las personas a seguirte, a lidiar con las emociones propias y de los demás, a formar y gestionar equipos, y a marcarle el camino a una organización, es increíblemente común que instruyamos en las técnicas del liderazgo y no en el porqué de ese liderazgo.
O dicho de otro modo, que demos herramientas pero hagamos poco por ayudar a la persona a encontrar aquello que le importa lo suficiente como para “despertar al líder que lleva dentro”.
Por eso nos dan envidia los activistas. Esas mujeres y hombres que abogan por una causa, forman asociaciones civiles, reclutan adeptos, reúnen recursos, marchan, protestan e invariablemente vibran con gran carisma en torno a un “algo” externo que desean cambiar, arreglar, mejorar o proteger.
Su liderazgo –aún si no cuentan con estudios formales, ya no se diga un diplomado en alta dirección– es espontáneo y creíble. ¿O usted no conoce, estimado lector, a líderes natos que, sin mayores estudios, se vuelven agentes de cambio incluso a costa de sí mismos? Y lo sé: qué difícil es replicar eso en el mundo empresarial.
Leí hace unos días a una joven ex-CEO que en un arranque de franqueza decía lo que pocas veces aceptamos: que las oportunidades donde se alinean las tres cosas –una necesidad inspiradora, una solución viable y una oportunidad de negocio– son muy escasas.
Difícil encontrar la intersección de una necesidad “digna” –sacar a adultos del desempleo enseñándoles programación en Python (es un ejemplo) y no buscar venderles la enésima bebida azucarada con alcohol–, de la oportunidad para crear una empresa rentable y duradera.
La startupera en cuestión no lo consiguió y al final ni siquiera logró la rentabilidad del negocio, dejen ustedes el de resolver un problema social.
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¿Y el liderazgo?
Por eso, quizás inconscientemente, los académicos y hasta la sociedad misma terminamos hablando del “ser líder” y el “cómo” del liderazgo en una presuposición de que el “porqué” está implícito… o es asunto personal del alumno: “ya tú sabrás al servicio de qué pones todo esto”.
Un propósito que, insisto, nunca será económico: el dinero incentiva pero no enamora. Y aún cuando pareciera sí hacerlo –pienso en algunos empresarios imparables y directivos sin vida personal–, es invariablemente el síntoma de una necesidad emocional más profunda.
Las empresas que se toman en serio encontrar un propósito genuino lo hacen también porque saben que las nuevas generaciones tiene un sexto sentido para identificar cuando la “misión superior” de una organización es propaganda. Cantar el himno del supermercado por las mañanas o vitorear la porra del equipo, realizados como ritual vacío, ya no sirven.
Al igual que con las empresas, hay que ayudar a las personas a encontrar un “porqué personal” detrás de su apuesta por dirigir o de su cumplimiento al mandato que le hacen sus jefes a ser líder.
El fuego del liderazgo puede alimentarse de cosas bastante mundanas. En ocasiones lo pueden ser el sentido del juego y la competencia (razón por la cual los emprendimientos que se enfrentan a grandes adversarios son emocionantes por sí mismos, no obstante que su objetivo sea vender colchones).
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Como lo puede ser la urgencia de transformar la organización en un momento de crisis, sacando adelante no solo a la organización sino también el ingreso de cientos de familias.
Los profesores de liderazgo debemos ser, por lo tanto, no solo instructores en la técnica, sino también psicólogos de la inspiración, parteros de esas causas con “C” mayúscula y también “c” minúscula –las grandes y las mundanas– que a cada persona según su biografía, ideas y personalidad, o a cada organización según sus fundadores, circunstancias y trabajadores, le mueven. Eso sí será poner al caballo a tirar de la carreta y no al revés.
*Jaime Martínez Bowness, Decano Regional de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, campus Ciudad de México.
Este texto es una columna de opinión. Su contenido es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la postura de EL CEO.
