De Domino’s y Starbucks a Chipotle; Alsea cambia su receta para crecer
En los negocios, como en la cocina, hay recetas que se heredan y otras que se transforman. Alsea combina ambos ingredientes en su estrategia de crecimiento con marcas que van de Starbucks y su apuesta con Chipotle, y tras años difíciles por la pandemia y el sobre apalancamiento en el que incurrió para expandirse rápidamente, ahora busca reinventarse con una nueva dupla al mando de la empresa.
Lo que comenzó hace 35 años como una franquicia de Domino’s Pizza atendida por los hermanos Torrado, se ha convertido en una empresa con más de 4,700 restaurantes y cafeterías en México, Sudamérica y Europa. En el camino ha pasado de todo: crisis, bonanzas y aprendizajes. Su apetito voraz para abrir tiendas y marcas fue un arma de doble filo: los hizo muy grandes, pero el sobreendeudamiento les cayó de peso.
Ahora, sin perder su esencia y mirando hacia sus raíces, la operadora de restaurantes optó por una nueva dupla para hacerla más ligera, eficiente y reposicionarla ante los inversionistas. Armando Torrado deja la dirección general para presidir el Consejo de Administración y Christian Gurría asume el mando como nuevo CEO. No se trata de empezar desde cero, sino de ajustar el menú con una nueva sazón.
Desde sus oficinas en la Ciudad de México, Armando Torrado, uno de los tres hermanos fundadores, cuenta a EL CEO su historia y algunos otros secretos, entre ellos por qué decidieron darle la responsabilidad de la dirección general a Christian Gurría, a quien ven como si fuera parte de la familia, porque comenzó a trabajar en la empresa desde sus inicios.
Todo inició en 1989 con una tienda Domino’s en Insurgentes Sur; dos años después compitieron por la franquicia maestra de la cadena de pizzas. Por su mente pasó abrir un total de 50 o 100 unidades. En ese entonces no se imaginaron la mina de oro que sería la marca estadounidense: hoy van por las mil 200 tiendas.
Alsea fue el ganador y desde ahí desarrollamos el país, con franquiciatarios y también con tiendas corporativas. Dentro del grupo existían varios roles, yo estaba en la parte operativa del grupo y manejaba prácticamente las tiendas corporativas. Alberto manejaba la franquicia maestra y también Cosme nos acompañaba con la parte de distribución
dijo Torrado.
Domino’s Pizza fue el primer gran acierto de Alsea, que para 1999 ya cotizaba en la Bolsa Mexicana de Valores. Se sumaron marcas como Burger King, Chili’s, P. F. Chang’s, Italianni’s, The Cheesecake Factory, Vips, Archies, Foster’s Hollywood, Ginos, TGI Fridays y la joya de la corona: Starbucks.
Con la llegada de Armando Torrado a la presidencia del Consejo de Administración, posición donde también estuvieron sus hermanos Alberto y Cosme, y tras un largo proceso de evaluación de perfiles, la decisión fue apostar por uno de casa: Christian Gurría.
“Ahora tenemos que calibrar las cosas su visión de ojo y la mía, para ver en dónde cuadramos, en dónde ponemos en el centro de la mesa el número cero, el número 10, el número cinco y el cuál vamos a tirar el primero para ganarnos el mejor score posible”, dice Armando Torrado.
Christian Gurría, un nuevo CEO con la sazón de casa
En la cocina de Alsea, donde las recetas se mejoran con los años de práctica, hay un nuevo “chef” al frente de sus estufas. Pero no es un recién llegado: Christian Gurría conoce cada rincón de la empresa, desde el mostrador hasta el tablero estratégico.
Aunque en su juventud soñó con ser piloto, fue el aroma de las pizzas recién horneadas lo que lo ancló en el negocio restaurantero. A los 18 años, mientras buscaba un trabajo flexible para poder estudiar, encontró en un local de Domino’s en Cuernavaca una oportunidad que terminaría marcando su vida.
“Empecé tomando órdenes a mano, no sabía manejar moto”, –recuerda. Fue mi escuela de negocios y después ahí fue donde conocí a Alberto, a Armando”. No lo dice con ligereza, del mostrador pasó a subgerente, luego a gerente, después responsable de una pequeña franquicia en Cuernavaca. A los 21 años ya lideraba cinco tiendas.
Fue entonces cuando el destino empresarial de Gurría dio un giro. En los albores del acuerdo con Starbucks, Alberto Torrado lo llamó y le preguntó algo tan sencillo como determinante: “¿Sabes inglés?” Pocos meses después, Gurría volaba a Seattle, al corazón de la cadena de cafeterías más influyente del mundo, donde no solo aprendió de café, también de la cultura de la empresa, que hoy, reconoce, forma parte de sus diferenciadores.
En Domino’s dabas el resultado, y Starbucks hizo un ajuste fino de estas habilidades de liderazgo. Tuve la fortuna de encontrar a Starbucks en una etapa joven. Tenía 25 años y entonces hacíamos apuestas: caben 50 (tiendas), otros decían 200 y bueno, 25 años después tenemos más de 900 tiendas en México
dijo Gurría.
Antes de eso, Gurría fue escalando. Se integró al equipo de marcas casuales y lideró la introducción de P. F. Chang’s en México. Fue a Arizona, conoció la operación de primera mano y se empapó de la cultura culinaria que define a la marca. En esa etapa, Armando Torrado era director del segmento Casual.
Tres años después, cuando Armando asumió la dirección de Sudamérica, Gurría tomó su lugar. Se convirtió en el líder del segmento de restaurantes casuales, al frente de más de 250 tiendas y cerca de 10,000 colaboradores. Desde esa trinchera también dirigió la integración de The Cheesecake Factory, y se concretó la compra de Vips a Walmart, dos movimientos clave para consolidar el portafolio de la empresa.
En 2017, el ciclo con Starbucks se cerró y volvió a abrirse. “Regresé a Starbucks ya como director, fue un honor”. En ese momento la marca tenía 700 tiendas en México. Tres años después, Alsea sumó a su operación los territorios de Francia, Bélgica, Luxemburgo y Holanda. Gurría, que ya había probado el café en Seattle, ahora se instalaba en París.
Con más de dos décadas de carrera en Alsea y una hoja de vida cocinada a fuego lento, Christian Gurría asume la dirección general de la compañía con la mirada puesta en el futuro, pero con la memoria intacta de los años en que tomaba pedidos con papel y bolígrafo.
“Conozco muy bien a Armando, me gusta mucho las diferentes etapas que he trabajado con él, es sumamente práctico, pragmático (…) para mí lo más importante, y en este nuevo rol, es la parte de la institucionalización. En los diferentes roles que he tenido bajo su cargo, cuando se tenía que meter se metía, daba su punto de vista, pero la verdad es que respeta mucho la libertad de acción y de trabajo”.
Starbucks, una batalla ganada a Slim
En 2002, los Torrado enfrentaron una de las decisiones más trascendentales en la historia de Alsea. Lo que estaba en juego no era solo una marca, sino un lugar en la mesa grande del negocio global de las franquicias. La oportunidad era traer Starbucks a México. El obstáculo: competir contra gigantes, entre ellos el hombre más rico de Latinoamérica, Carlos Slim.
El proceso fue más que una puja; fue un duelo que marcó su futuro. Armando recuerda que directivos de la cadena de cafeterías estadounidense volaron a México, contrataron a un consultor con profundo conocimiento del tejido empresarial en el país y comenzaron a evaluar con quién asociarse para aterrizar su marca en la región.
Hubo un concurso con Grupo Sanborns, Grupo Gigante, empresarios de una talla muy distinta a la nuestra en cuanto a experiencia, no en cuanto a calidad, no en cuanto a perseverancia y ganas de hacer las cosas. Entonces ahí fue cuando nosotros fuimos los ganadores de Starbucks y cuando yo creo que Alsea cambió
confiesa su presidente.
El acuerdo con Starbucks no sólo catapultó a Alsea a otro nivel de operación. Transformó su ADN. La marca estadounidense no tardó en convertirse en el motor del grupo: más del 50% de los ingresos (que en 2024 alcanzaron los 77,841 millones de pesos) provinieron de sus cafeterías, que hoy se extienden mucho más allá del territorio mexicano.
Actualmente, Alsea opera la marca en 13 países, entre ellos Francia, España, Holanda, Bélgica, Portugal, Luxemburgo, Argentina, Chile, Colombia, Uruguay y Paraguay, con 1,923 unidades activas hasta marzo pasado. “Para Starbucks Internacional somos el socio número uno o dos en el mundo”, asegura Torrado. “Operamos 2,000 tiendas”.
De vender pizzas y aprender a sortear crisis mundiales
Lo que comenzó en 1989 con una sola tienda Domino’s sobre la avenida Insurgentes evolucionó hacia un modelo de expansión que combina desarrollo orgánico con adquisiciones quirúrgicas.
En 2006, Alsea cruzó la frontera hacia Sudamérica con la compra de operaciones de Burger King en Chile y Argentina. En 2014, dio el salto a Europa con la adquisición de Grupo Zena, y entre 2018 y 2019 sumó Grupo Vips en España y los derechos de operación de Starbucks en varias plazas clave del continente europeo.
Actualmente la empresa opera 3,678 unidades corporativas y 1,117 franquicias repartidas en países como México, España, Argentina, Colombia, Chile, Paraguay, Francia, Portugal, Bélgica, Holanda, Luxemburgo y Uruguay. En total, atiende a más de 470 millones de clientes al año.
Pero incluso las cocinas mejor equipadas enfrentan incendios. La pandemia fue un golpe seco. Las ventas se desplomaron: por cada 100 pesos que ingresaban antes del Covid, solo entraban 32. Durante meses, las reuniones en la sede de Alsea eran diarias y urgentes, de 9 a 11 de la mañana, con un solo objetivo: sobrevivir.
“Escuchamos unas palabras que no quieres escuchar nunca: bancarrota, Chapter 11”, relata Torrado. “Esta industria —como la del cine, las aerolíneas, los servicios— fue altamente afectada. Pero eso nos hizo mejores. La resiliencia de las marcas, de las personas, de los directivos que incluso pusimos parte de nuestro salario en la mesa… eso permitió que Alsea saliera adelante”.
¿Un nuevo menú y estrategia para crecer?
Ya como presidente del Consejo de Administración –una silla que antes ocupó su hermano Alberto–, Armando Torrado tiene clara la consigna de simplificar la empresa sin perder su sabor: “Tenemos que hacer una compañía más sencilla”
El menú corporativo de Alsea se divide en cinco verticales: café, pizzas, hamburguesas y dos segmentos de restaurantes casuales, uno en México y otro en España. Desde su etapa como CEO, Torrado inició una revisión marca por marca para identificar cuáles realmente “mueven la aguja”.
Hoy tenemos menos gente operando en tiendas, somos más eficientes. Asignamos el gasto de capital de forma distinta, enfocándonos en remodelaciones que se retrasaron por la pandemia y en marcas con mayor retorno
explica Torrado.
Además, la compañía acelera su transformación digital: el 20% de sus ventas proviene ya del delivery, apalancado por su ecosistema móvil y programas como Starbucks Rewards, que suma millones de usuarios en 13 países. “Hay quienes han intentado copiar lo que tenemos. Pero cuando combinas cultura operativa, tecnología y marcas con propósito, no hay receta que se replique fácilmente”.
La receta de crecimiento de Christian Gurría
La cocina de Alsea está lista para una nueva etapa. Pero no se trata de cambiar el menú por completo, sino de ajustar la cocción, refinar el fuego y potenciar los ingredientes que han probado ser más rentables. Esa es la visión de Christian Gurría como nuevo CEO: una continuidad con intención, una evolución con propósito.
Gurría es pragmático, pero no por ello menos ambicioso. La estrategia de la operadora de restaurantes para los próximos cinco años no se escribe sobre una hoja en blanco, sino sobre los aprendizajes recientes. Y al centro de esa estrategia no está una aplicación móvil ni una nueva franquicia, “está el talento humano y las marcas”.
Creemos que el gerente de tienda y nuestros operadores es donde verdaderamente está el negocio, –enfatiza. Vamos a tener un foco todavía más intencional en tener a los mejores gerentes, el mejor perfil
dice el CEO de la empresa.
Pero la obsesión por el detalle operativo no está reñida con la visión de largo plazo. Gurría sabe que el crecimiento sigue siendo parte del ADN de Alsea, pero ahora con una brújula más precisa: las marcas correctas, en las geografías correctas. Además del reto de cómo rentabilizar al máximo los activos que tienes, es decir, no se trata solo de crecer, sino de crecer bien.
Ese enfoque se refleja en decisiones concretas. Alsea desincorporó recientemente las operaciones de Burger King en España, vendió El Portón, pero al mismo tiempo integró a Chipotle a su portafolio. Para Gurría, esta dinámica es parte del carácter adaptable y ágil de la compañía.
Chipotle: una apuesta que no busca vender tacos
En la estrategia de Alsea, hay ingredientes que se cocinan lentamente durante años antes de salir al mercado. Chipotle Mexican Grill es uno de ellos. Aunque su llegada a México se oficializó en abril pasado con un acuerdo para el desarrollo de la marca, la idea llevaba tiempo sobre la mesa.
“Chipotle es una compañía que yo he admirado mucho”, confiesa Armando Torrado. Dice que siempre que iba a Estados Unidos o incluso en Francia se daba una vuelta por sus restaurantes. Para él, la marca representa una nueva forma de entender el fast food: ingredientes cocinados desde cero, preparaciones al momento y que viaja muy bien en el delivery.
Pero Torrado es enfático: Chipotle no llega a México para competir con los tacos: “No vendemos tacos” y la marca no es Taco Bell. Su estrategia es prudente, pero ambiciosa, donde las primeras unidades abrirán en el norte del país, con una prueba de tres a cinco tiendas para medir la respuesta del mercado, adaptar procesos y afinar la receta.
“Traemos un price point de lanzamiento muy interesante, –reconoce Torrado. Una propuesta de valor, inversión, rentabilidad, retorno sobre inversión, la parte digital de esa compañía es importantísimo, es un producto que viaja espectacular (en el delivery), estoy muy entusiasmado y realmente esto es una apuesta de cero”.
Para Christian Gurría, Chipotle representa algo más que una marca nueva: es una operación simple, ágil y con escalabilidad. “Es una operación relativamente simple, que te permite y te da mucha agilidad, mucha velocidad en el servicio, pocas marcas hay como estas ya en el mundo”.
Aunque Torrado también pone la apuesta en perspectiva: no se trata de revolucionar el portafolio ni de mover la brújula financiera de la empresa en el corto plazo con chipotle, sino de una apuesta de varios años.
Esto no le va a mover la aguja de Alsea en los próximos 8 años. Hoy que abrimos entre 200 y 250 sucursales al año, es solo el 6% de las ventas de la compañía. Nosotros estamos enfocados en las ventas mismas tiendas, eso es lo que nos crea valor, eso es lo que nos genera rentabilidad
aclara su presidente.
Con más de 3,000 millones de pesos en Capex asignados para aperturas en este año, la empresa sigue invirtiendo en crecimiento. Pero Chipotle, al menos por ahora, será una pieza estratégica dentro de un rompecabezas más grande. Una marca con potencial de expansión controlada y con la ambición de replicarse fuera de México si la primera orden resulta exitosa.
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