Citigroup está experimentando una reorganización sin precedentes que redefine su estructura operativa bajo la supervisión directa de su nueva CEO, Jane Fraser.
En el papel, el objetivo de esta reestructuración es simplificar las operaciones, aumentar la responsabilidad hacia los clientes y aprovechar sinergias internas, al menos en teoría. Según Fraser, estos cambios reducirán la innecesaria complejidad y fortalecerán la capacidad del banco para aprovechar las conexiones naturales entre sus diferentes líneas de negocio.
El antiguo modelo, que dividía a Citigroup en el grupo de clientes institucionales y una unidad que incluía banca personal y gestión de patrimonios, ha sido reemplazado por cinco unidades clave:
- Banca, que abarca banca de inversión, banca corporativa y comercial
- Banca de consumo en Estados Unidos
- Gestión de patrimonios
- Mercados financieros
- Servicios, responsables de la tesorería y custodia de grandes clientes
Sin embargo, esta reestructuración también conlleva despidos inusuales, ya que vendrán recortes para la alta dirección, y aunque no se han especificado las cifras exactas, se espera que los despidos ronden los 5,000 empleos.
Una reestructura con esas características puede y debe de entenderse como un proceso de reingeniería profundo y pocas veces visto por lo que, aunque hay mucha información al respecto en la prensa internacional, decidí que la mejor manera para dimensionarlo era platicar con mi red de contactos que trabajan o han trabajado para Citigroup.
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Durante las últimas semanas, he platicado con varias personas que conocen las entrañas del banco pero por cuestiones editoriales me concentraré sólo en dos testimonios. El primero de ellos está vinculado a la parte de la operación y, el segundo, a la parte del regulatory compliance:
¡Todo marcha bien, Milhouse!
“La estrategia de Jane es correcta”, me dijo un contacto que trabajó para Citi fuera de México.
“Cuando me uní a Citi no se usaban los títulos nobiliarios; nadie era llamado managing director, director, vice president, manager, associate o lo que fuera. En tus tarjetas de presentación simplemente se hacía referencia a tus funciones y eso sonaba bien.”
Y aunque eso funciona para vender la idea de que Citi era una organización flat, en la realidad había una línea de reporte demasiado larga. Mi contacto me explicó que debía reportarle a un director general, quién le respondía a otro director general, y así sucesivamente.
Seis niveles intermedios (contabilizó) sin ninguna interacción con el cliente antes de llegar al CEO. Esta configuración era claramente excesiva y complicaba la toma de decisiones ejecutivas y no aportaba nada al bienestar del cliente, sobre todo considerando que las funciones de mi insider se encontraban vinculadas estrechamente a la relación entre los clientes y el banco.
La salida de mi contacto (en 2011) fue motivada justamente por la desconexión entre la alta dirección y la clientela.
“Opté por un enfoque con menos jerarquía, donde la toma de decisiones estuviera más cerca del cliente. La comparación entre trabajar en una organización con 40 niveles de jerarquía y una con 300 niveles es significativa. Mi elección se basó en la creencia de que la eficacia y la agilidad en la toma de decisiones son cruciales.”
Jane necesitaba dar un coup d’état
“Citi ha cometido errores en tal cantidad y de tal magnitud que me resulta increíble que el DOJ (Department of Justice) no haya armado un caso tras otro en contra sus directivos presentes y pasados”, me dijo un consultor en riesgos radicado en Estados Unidos.
Mi fuente comenzó a enumerar todos los escándalos legales en los cuales se ha visto involucrado Citigroup con los reguladores en Estados Unidos: el caso Revlon con el envío de casi 500 millones de dólares a personas equivocadas; el de las hipotecas subprime y, por supuesto, los ocurridos (en plural) en México, como Oceanografía y la debilidad de sus controles para prevenir el lavado de dinero.
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Justo cuando estaba apunto de decirle que estaba abordando escenarios comunes, el consultor agregó un elemento central: Jane Fraser había ascendido para hacerse cargo de los errores ocurridos durante la administración de Michael Corbat, pero también para darle continuidad al proyecto iniciado por este.
Mi insider número 2 me recordó que la llegada de Fraser incluía una suerte de compromiso con los reguladores norteamericanos para mejorar la operación del banco y que parte de las mejoras previstas incluía el clarificar las funciones de sus ejecutivos.
“Comprenderás que Jane necesitaba dar un manotazo en la mesa y recuperar el control de la operación” concluyó el insider número 2.
Definitivamente el que el liderazgo de una organización se aleje de la operatividad no es una buena idea ya que se corre el riesgo de perder la conexión con la realidad empresarial; la capacidad de identificar y abordar problemas críticos y la empatía hacia los empleados y clientes.
Entendí que Jane necesitaba recuperar el control y mandar un mensaje de poder: “Quiero que sepan que sé cómo opera el banco en su núcleo y que estaré en contacto con las áreas operativas para poder tomar las mejores decisiones para manejar adecuadamente los riesgos inherentes a nuestra operación”.
Ahora que lo pienso, “Jane y sus cinco líderes” pudo ser otro título de este artículo.
